在休伯特的新作《商业的核心：新时代的企业经营原则》中以百思买扭亏为盈的真实案例为基础，总结了2个实现“扭亏为盈”的基本原则，或许可以帮助新时代的企业家及管理者在面临经营困境时，从根本上重新思考如何看待工作、如何定义公司、如何激励团队，成功走出经营困境。亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯和微软CEO萨提亚·纳德拉认为，这是一个应该成为世界各地商学院教授研究的案例，胆大心细的休伯特有很多经验值得我们学习。
2012年9月4日，是我担任百思买CEO的第一天。我没有去明尼苏达里奇菲尔德的公司总部，而是驾车去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克劳德，这是一个紧靠密西西比河，位于明尼苏达州农田中心的小镇。上班的前几天，我将会在迪威臣大街的百思买门店工作。我不仅是百思买的新手，也是零售业的新手，我有很多东西要学。我也知道向一线人员倾听是最好的学习方式。他们知道很多百思买的真实情况。例如，在那次晚餐上，一位销售人员指出，百思买网站的搜索引擎有问题，顾客找不到他们想要的东西。他在搜索栏里输入“灰姑娘”，搜索引擎会列出来一系列尼康相机。我简直不敢相信。在吃甜点时，我还发现员工们对几个月前的员工折扣的减少感到不快。许多人之所以来百思买工作，部分是因为他们热爱电子产品，但那个决定取消了他们非常珍视的一项福利。他们说更令人恼火的是，董事会决定同时为留住某些高管推出“留任奖金”，以让他们在公司经历动荡之时继续工作。第二天，我和门店经理马特·诺斯卡共进午餐。就像作为神秘购物者的经历一样，我在当天早些时候就注意到CD（激光唱片）、DVD（数字通用光盘）和电子游戏占据了大量的楼面空间。我抓起一张餐巾纸，问马特能否粗略地画一张门店的平面图。他画的草图显示，大约五分之一的楼面空间专门用于实体媒体，而实体媒体正迅速被在线流媒体取代。另外，手机只占了门店空间很少的一部分（4%），即使手机的需求在迅速增长。像榨汁机、搅拌机和咖啡机这样的小电器既受欢迎又赚钱——这个市场在美国的市场价值约160亿美元，而且还在增长。不幸的是，这些东西在圣克劳德几乎见不着。我只在门店最里面隐藏的货架上，发现了一台孤零零的搅拌机。这显然是一个绝佳的机会。回到门店，我观察顾客。我发现他们会和门店销售聊一会儿，有时候什么都不买就离开了。他们把这儿当作展厅―咨询建议和选定产品，但是去网上购买，因为他们觉得网上的价格便宜。这让销售人员感到气馁。我很好奇，为什么听了门店销售的意见，顾客会依然在百思买购买商品，我们能提供什么别的零售商提供不了的服务。销售人员已经尽其所能呈现自己的观点，但他们的观点既不一致，也不是特别令人信服。这使得我意识到，公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案，这意味着顾客也可能不知道他们为什么要找百思买。在最初的几天里，我所做的就是倾听店员的心声，观察门店的状况，绝不会专盯着各种报表或与其他高管坐在总部开会。几天下来，倾听新同事的意见，观察他们的工作，对于我们可以做些什么，而且是立马做去扭转商业局面，我有了许多想法。当一个企业陷入困境时，倾听一线员工的意见是快速找出是哪些“疯狂、愚蠢”的东西阻碍了企业发展的最佳途径，就像我后来告诉门店经理的那样。百思买的局面扭转就是始于圣克劳德的店员。
当然，我们不得不勒紧裤腰带，因为百思买的成本太高了，但我们最后才会考虑裁员。这意味着，当形势严峻时，裁员是最后的选择而不是首选。这是让―马利·狄卡彭特里多年前告诉我的另一个智慧：在企业转型时，首要任务是增加收入，其次是减少非工资支出，最后是优化与员工福利相关的成本。如果这三个办法还不够，那么也只有在这个时候，才应该考虑裁员，要让“人”处于有目的的人类组织的中心。下面是我们在让―马利所说的原则的基础上采取的一些措施。首要任务是增加收入。行业分析师一直在预测大型零售商的死亡，并将其归咎于线上零售的竞争。因此，我们决定直面亚马逊的挑战。2012年10月，我们宣布我们将与在线零售价格保持一致，当然包括亚马逊的价格。这样客户就没有理由再去门店展厅。我们可以把同样的客流量转化成更多的销售额。我们在芝加哥的门店悄悄地测试了这个想法，分析得出的结论就是，我们赌对了，销售额的增加会弥补调价带来的损失。我们的决定引起了很大的反响。我们还改进了我们的网站和网上购物方式。不会再出现搜索“灰姑娘”弹出尼康相机的现象。我们最有效的措施之一就是开启了在线订单可以从百思买门店直接发货。因为百思买门店方圆10英里的范围内住着当地70%的人口，这就大大缩短了我们网上购物的快递时间，有助于促进网上销售。我们也努力让我们的门店购物变得更愉快和更有收获。我们还彻底整改了门店布置，扩大了手机、平板电脑和家用电器等不断增长的类别的占地空间，CD和DVD等媒体的占地面积大幅减少。接下来，我们大力减少非工资支出。我们最初努力在几年内减少7.25亿美元的成本。我们可以削减的成本很多，但这仍然是很大的数额。首席财务官莎伦·麦柯勒姆运用了她的零售业经验。她认为，单是改善退货、换货和损坏赔偿就可以节省4亿美元。电视机就是一个很好的例子。平面屏幕很容易损坏，从工厂到门店，到运送车上，再到顾客家里的多次搬运，屏幕经常损坏。大约有2%的电视机是在这个过程中损坏的，每年给我们造成1.8亿美元的损失。即使减少一小部分的破损，也会节省大量成本。我们与制造商合作，设法设计更多防损坏的电视，并改进包装，以更好地保护电视机，包括印制更清晰的说明，要求如何存放―要竖着放，不能够平放。我们培训仓库管理员和销售人员如何处理电视机，并确保这些电视机存放在较低的地方，以减少掉落的危险。我们提供免费送货上门服务，对于坚持把电视机塞进自家车里的人，我们也会告诉他们如何放置，以将风险降到最低。我们也找到了优化产品退货的方法。客户10%的退货率消耗了我们大量的金钱和时间。拿冰箱这样的大型家电来说，在送往顾客家中时，抬上楼梯或在狭窄的转角处，经常会被碰出凹痕。于是，我们在网上更好地指导客户如何测量他们的空间。
如果磕碰到的正好是冰箱的侧面或者背面，我们就会给我们的送货人员和销售员提供礼品卡以补偿客户，这样就避免了在安装之后因为一个小小的看不见的外观问题而退货。同样，我们没有把退回给我们的电脑返给供应商，而是利用我们广泛的实体店和线上店铺直接将它们二次销售。这就优化了整体回收，并为我们从制造商那里赢得了补贴。
本文整编自休伯特·乔利畅销书《商业的核心：新时代的企业经营原则》，实现扭亏为盈、企业转型必读，中信出版集团2022年3月出版，版权归作者及本书所有。 本文摘自创业邦学园。 |
